Türkiye’de de güç kavramını yücelten liderlik siliniyor.
Güçlü liderlikten, bilgi, deneyim, etkileşim gibi özelliklere dayalı koçluğa geçiş var.
Birincisinde, liderliğe yükselmek isteyen aday bunu büyük ölçüde sosyal ve fiziksel güç ile elde eder. Burada tek taraflı bir edinim vardır. İkincisinde ise, ekip koçu seçer, benimser ve destekler. Burada ise çift taraflı benimseme vardır.
Güce dayalı liderlik, sosyal ve ekonomik ayrıcalıklar sağlar. Bu ayrıcalıklar, tartışmasız karar verme yetkisi, daha yüksek maaş, daha üst model makam arabası, daha geniş bir ofis gibi haklarla başlar ve daha da çeşitlenerek devam eder.
Güç ile tanımlanan kültürde, statü önemlidir. Lider kurumu temsil eder. O halde her anlamda güçlü ve temsil potansiyelinin yüksek olması gerekir. Böyle bir inanış vardır. Bu yaygın kabullenme güç kültüründen beslenir.
Geleneksel modelde, liderin ilk adımlarından birisi, alt kademeler ile araya mesafe koymaktır. Yine geleneksel inanışa göre lider, otorite için ulaşılmaz olmalıdır. Güç kültürünün baskın olduğu kurum ve işletmelerde bu doğal karşılanır.
Son on yılda işler değişti.
Yeni kuşaklar yönetime çok farklı bakıyor. İtaat, hiyerarşi gibi kavramlar geçerliliğini yitiriyor. Güç bir beceri veya yaptırım vasıtası olmaktan çıkıyor.
Liderlere statü adına büyük avantajların sağlandığı dönem bitiyor. Eşit ağırlığa sahip ekip üyeleri arasında hiyerarşik farklar kalkıyor. Doğal olan da budur. Ekip lideri yerine, koordinatör bir üye olması tercih ediliyor. Kararlar birlikte alınıyor. Bir kişiye bütün söz ve karar yetkisini vermek yerine, fikir ayrılıklarından beslenen bir tartışma ve değerlendirme tercih ediliyor. Zaten en doğru sonuçlar da buradan çıkar.
Kısaca, iş hayatına demokrasi geliyor.
İş hayatına demokrasi gelirse ne olur?
Birçok geleneksel kafa bu gelişmeye burun kıvırır. Zira insanı odağına alan bir sistem ve demokrasi işyerine egemen olduğunda, onlar ayrıcalıklarını kaybedecekler.
Hatta birçok işletmede şeyhlerin foyası ortaya çıkacak. Onların aslında uçamadığı, ama müritlerin uçurduğu görülecek. Parlak yaldızların arkasında bomboş bir kafa olduğu anlaşılacak. Bu nedenle, mevcut yapının kaymağını yiyenler bu gelişmeye karşı çıkar.
Sistemin olduğu işletmelerde, insanlar kurallara, süreçlere, işleyişe güvenir. Kişisel ilişkiler ve torpil peşinde koşmazlar. Sırtlarını Kurumsal Kültüre dayarlar. O kültürde, ayrıcalık, cepheler, adamcılık, kaytarma yoktur. Anlayış, empati, haklar, sorumluluklar, güven vardır.
Sistem oturduğunda ve demokrasi hakim kılındığında, işletmelerde otoriter, ulaşılmaz, kerameti kendinden menkul şeyh tipi liderlere gerek kalmaz. İnsanlar, güç sahibine değil, kurallara, ilkelere, hakkaniyete güvenirler.
Son yıllarda iş hayatına giren yeni bir kavram var; karanlık liderlik
Bu tip liderler, eğitimleri, bilgi ve becerileri ile değil, yerine göre sessiz kalışları, çoğu zaman üst perdeden konuşmaları, ekipleri adeta teslim almaları ile o noktaya geliyorlar.
Ekipler bu tip liderleri, içlerinde bastırılmış güce tapma duygusu ile bütünleştiriyorlar. Ki bu tip ekip üyelerinin en belirgin özellikleri özgüven eksikliğidir. Bu eksikliği, güvenecekleri karizmatik bir lidere bağlanarak tamamladıklarına inanıyorlar.
Burada şişirilmiş bir kavram daha ortaya çıkıyor; karizma.
Feodal zamanlara ait bu kavramın anlamı ve işlevi konusunda bu gün bile net bir görüş yoktur. Kim karizmatiktir? Buna kim karar verir? Meçhul.
Karizma, bilgiye ve gerçeklere ulaşmanın imkansız olduğu zamanlara ait kof bir kavramdır. Bireyin, yaşamın odağına yerleşmediği, biat geleneğinin güçlü olduğu topluluklara aittir.
Lütuf, iane, bahşetmek gibi eylemlerin yüceltildiği feodal çağın geçer akçesi olan karizma kavramının, bu gün zerrece kıymet-i harbiyesi yoktur.
Karizmatik olma iddiası ile meydana çıkanlar da komedi malzemesi olmaya adaydır.
Sonuca gelelim; İş hayatına demokrasi gelirse;
İşletmeler toplum nezdinde güven kazanır. Bu güven ürünlere ve hizmetlere beğeniye dönüşür. İşletme parlak bir görünüme bürünür. Satışlar artar. Sürdürülebilir başarı sağlanır. Gelecek aydınlanır. Sağlıklı bir finansal tablo elde edilir.
Bu da çalışanların, müşterilerin, işletme sahiplerinin mutlu olmasını sağlar.
Uzun zamandır uyarıda bulunduğum bir gerçeklik var.
İşletmelerin tepesindeki liderlik genç kuşaklar tarafından benimsenmiyor. Bu gelişmeden çıkan en önemli sonuç, kurumlarda otoritenin bitmekte oluşudur. Bu kavram artık demodedir. İşlevselliği kalmamıştır. Hükümsüzdür.
Genç kuşakların kurumsal sadakatinin zayıf olmasının nedenlerinden birisi de budur. Sık sık iş değiştiriyorlar ve biz gelenekçiler onları istikrarsızlıkla eleştiriyoruz. Ama onların yaşadıklarına bu kadar kolayca bir teşhis koymak yanıltıcı olabilir.
Lider rolü çok farklı formlarda ortaya çıkar.
Babacan liderlik de bunlardan birisidir. Babacan lider, yaklaşımları ile bir aile havası yaratsa da, aslında ekipler üstünde kadife eldiven içindeki bir demir yumruk ile otorite kurar. Yumuşak bir dil kullanır, ama her bir kelimesi ile gücün kendisinde olduğu mesajını verir. Babacan lider, karşı tarafı hep eksik ve desteğe ihtiyacı olan birisi olarak görür.
Gençler, bu babacan yaklaşımın ardındaki otorite tutkusunu hemen görüyor. Kadife eldivenin içindeki demir yumruğu fark ediyor. Bu nedenle de tepki koymakta gecikmiyor.
Onun için babacan liderlikte çalışanlar, her zaman o babanın evladı olarak kalmıyor.
Babacan liderlik, gençlere yeterince güven duyamamaktan besleniyor. Onların henüz yeterince büyümediklerini düşünüyor. Bu nedenle hep kaygı duyuyor. Bir elini sürekli olarak gençlerin üstünde tutmakta ısrar ediyor.
Babacan liderliğin miadının dolmasına neden olan gelişmelerin en başında, gittikçe daha da derinleşen krizler ve buna bağlı büyük riskler geliyor.
Bundan yıllar önce işletmelerin mücadele ettiği cephe dar idi ve potansiyel riskler de çok karmaşık değildi. Kolayca tahmin edilebilir ve önlenebilirdi.
Günümüz dünyası çok kompleks. İşletmeler 360 dereceden atak yapan risklerle boğuşmak zorundalar ve bu o kadar kolay bir süreç değil. Bu derece yaygın bir cepheden gelişen atakları en tepedeki Babacan Liderin tek başına karşılayabilmesi mümkün değil.
Tam da bu noktada, yöneticilerin çevresinde, donanımlı, uzmanlık alanları belli, sakin ve yüksek ifade gücüne sahip ekiplerin olmasının önemi ortaya çıkıyor. Böyle ekipler olmalı ve tepedeki Babacan Lider onlara sormalı, danışmalı, sohbet etmelidir.
Liderin egemen olduğu kültürde korkular vardır
Lider otoritesi – ağırlıklı olarak- cezalandırma ile birlikte var olur. Ceza kavramını, yaptırım bağlamında mutlaklaştırmamak gerekir. Kimi durumlarda, ters bir bakış, bir tek kelime bile bir cezalandırma yöntemi olarak algılanabilir.
Bu anlattıklarımız ışığında ortaya çıkan sonuç şudur; Güç Sahibi Liderden, Güçlendiren Lidere bir evrilme olmalıdır. Ekiplerini anlayan, analiz eden ve onlara güç veren liderler dönemi başlamalıdır. Gelecek, gücü paylaşan liderliktedir.
Güce dayalı liderlik ortamındaki en güçlü korku başarısızlık ile ilgilidir. Başarısızlık korkusuna esir olan ekipler, bir yandan da ceza endişesi yaşarlar.
En hafif ceza, sert bir bakış olabilir, işten çıkarılmaya kadar varır. Başarısızlık nedeniyle ceza almanın yaratacağı duygusal tahribat ise cabasıdır.
Eğiten lider başarısızlığı bir fırsat olarak değerlendirir
Geçmişte başarısızlık bir yenilgi olarak kabul ediliyordu. Bu gün daha iyisini yapmak için bir fırsat olarak değerlendiriliyor. Ekipler ne başarıyı mutlaklaştırıyor, ne de başarısızlıktan korkuyorlar. Bu konuda beyin fırtınaları düzenleyen şirketler var.
Bazı şirketler ayda bir kez, toplantılarda, gündemi tamamen hatalara ayırıyorlar. Bu hataları masaya yatırıp inceliyorlar ve sonuçlar çıkartıyorlar. Böylece aynı hataların tekrarlanmasının önüne geçmiş oluyorlar.
Hataların masaya yatırılması, kurumda bir güven ortamı yaratır. İnsanlar hatadan korkmak yerine, risk almayı tercih ederler. Düşüncelerini ifade etmekten çekinmemeye başlarlar. Zamanında ve usulünce yapılan itirazlar tabu olmaktan çıkar.
Babacan liderliğin miadının dolmasına neden olan gelişmelerin en başında, gittikçe daha da derinleşen krizler ve buna bağlı büyük riskler geliyor.
Bundan yıllar önce işletmelerin mücadele ettiği cephe dar idi ve potansiyel riskler de çok karmaşık değildi. Kolayca tahmin edilebilir ve önlenebilirdi.
Günümüz dünyası çok kompleks. İşletmeler 360 dereceden atak yapan risklerle boğuşmak zorundalar ve bu o kadar kolay bir süreç değil. Bu derece yaygın bir cepheden gelişen atakları en tepedeki babacan liderin tek başına karşılayabilmesi mümkün değil.
Tam da bu noktada, yöneticilerin çevresinde, donanımlı, uzmanlık alanları belli, sakin ve yüksek ifade gücüne sahip ekiplerin olmasının önemi ortaya çıkıyor. Böyle ekipler olmalı ve tepedeki babacan lider onlara sormalı, danışmalı, sohbet etmelidir.
Sadece lidere ve liderliğe yüklenmek yanlış olur
Liderlik kültürünün egemen olmasını sadece lidere bağlamak yanlış olacaktır. Tek sorumlu lider değildir. Onun karşısında, bu kültürü tartışmasız kabullenen ve pasif bir duruşu tercih eden ekipler de en az lider kadar sorumludur.
Birçok kurumda ekipler risk almaktan ve karar vermekten korkarlar. Bu nedenle sorumluluğu lidere yüklerler ve işin içinden sıyrılırlar. Güvenli alanlarında rahatlarına bakmayı tercih ederler. Bu nedenle onlar da liderlik kültürünün bu derece güçlü ve yaygın olmasında birinci derecede pay sahibidirler.
Demokrasi kültürüne geçişte çalışanların eğitimi
Eğitim tabulaştırılmış bir kavram, ama hızla değişiyor. Bir zamanlar eğitim kavramına sihirli değnek gibi bakılırdı ve mucizeler beklenirdi.
Bu güne kadar süren genel uygulamaya göre, çok şey bilen birisi sahneye çıkar ve insanlara bir şeyler anlatırdı. Bu uygulamaya karar verenler de, dinleyenlerin eğitildiğini sanırdı.
Son zamanlarda, bunun doğru olmadığı ayan beyan ortaya çıktı. Zira eğitilmeyi bir yana bırakalım, o toplantıya katılanların konuşmacıyı dinlemedikleri ortaya çıktı.
İnsanlar artık eğitilmek değil, ekipler halinde öğrenmek istiyorlar. Pratikleri yaşamak, denemek ve uygulamak yolu ile eğitimi tercih ediyorlar.
Şimdi, liderlerin ekipleri değiştirmesi, güçlendirmesi, onlarla birlikte pratiğe katılması ve birlikte düşünmesi çok önemli hale geldi.
Sistemi ve kurumu tanımayan bir bilenin gelip saatlerce bir şeyler anlatmasının ekiplere zerre kadar katkısının olmadığını kabul etmek gerekiyor.
En iyi eğitim ve öğrenme modeli, işletme içinden öncülerin, yeteneklilerin ortaya çıkarak gündemi oluşturması, ekiplerle paylaşması, birlikte soru sorması ve cevap aramasıdır.
Eğiten ve güçlendiren liderler geliyor
Onlar, kendilerini ekibin eşit üyesi olarak kabul ediyor. Hem kendilerinde hem de ekip arkadaşlarında bir algılama dönüşümünü sağlayabiliyorlar.
Yeni liderler, ödüllendirme ve cezalandırma geleneğini çöpe atmayı tercih ediyorlar. Bunun yerine ikna ve destek yöntemlerini uygulamaya koyuyorlar. Bu durumda, ekiplerin heyecanı yüksek kalıyor. Yeni düşünceler üretebilmek için yeterli motivasyona sahip oluyorlar. Bir zaman sonra çalışanlar da ceza korkusunu yenerek çalışmaya devam ediyor.
Çalışanını her daim mutlu etme ve kazanma kültürüne sahip bir şirkette süreçler basitleşir, zaman hızlı akar. Keyif ve heyecan dalgası her metrekareyi sarar. Performans patlaması yaşanır. Verimlilik ve karlılık yükselir. Şirket parıldar.
Adil Gürkan
