Ders 1: “Sorumluluk almak bazen insanları kızdırmayı gerektirir.”
İyi liderlik, grubun refahına olan sorumluluğu içerir ki bu da bazı insanların eylem ve kararlarınıza kızgın olmasına neden olabilir. Eğer onurluysanız, bu kaçınılmazdır. Herkesin sizi sevmesini sağlamaya çalışmak, sıradanlık işaretidir: zor kararlardan kaçınırsınız, yüzleşilmesi gereken insanlardan kaçınırsınız ve bazı insanlar kızabilir diye farklı performansa dayalı farklı ödüller sunmaktan kaçınırsınız. İlginçtir ki, zor kararları erteleyerek, kimseyi kızdırmamaya çalışarak ve katkılarına bakılmaksızın herkese eşit derecede “güzel” davranarak, sadece örgütteki en yaratıcı ve üretken insanları kızdırmanızı sağlarsınız.
Ders 2: “Askerlerin sorunlarını sana getirmeyi bıraktıkları gün, onları yönetmeyi bıraktığın gündür. Ya senin onlara yardım edebileceğine olan güvenlerini kaybetmişlerdir ya da senin umursamadığını sonuçlarına varmışlardır. Her iki durum da başarısız liderlik örneğidir”
Eğer bu bir turnusol testi olsaydı, CEO’ların çoğu başarısız olurdu. Birincisi, yukarı yönlü iletişime öyle engeller inşa ederler ki, hiyerarşinin altındaki birinin liderden yardım isteme fikri absürt hale gelir. İkincisi, teşvik ettikleri kurumsal kültür genellikle yardım istemeyi zayıflık veya başarısızlık olarak tanımlar, bu nedenle insanlar eksikliklerini gizler ve organizasyon buna göre zarar görür. Gerçek liderler kendilerini erişilebilir ve müsait kılarlar. Astları tarafından karşılaşılan çabalar ve zorluklara ilgi gösterirler, aynı zamanda yüksek standartları talep ederler. Bu şekilde, suçlamaların yerini sorun analizi aldığı bir ortam yaratma eğilimindedirler.
Ders 3: “Uzmanlardan ve seçkinlerden etkilenmeyin. Uzmanlar genellikle bilgiden daha çok değerlendirme yaparlar. Seçkinler öyle doğuştan gelen bir hale gelebilir ki, gerçek dünya tarafından saldırıya uğradıkları anda kan kaybından ölen hemofili hastaları üretebilirler.”
Küçük şirketler ve start-up’lar, analitik olarak uzak uzmanlara zaman ayıramazlar. Ayrıca, yüksek elitleri sübvanse etmek için paraları da yoktur. Başkan telefonu açar ve gerektiğinde kamyonu sürer; maaş bordosundaki herkes görünür şekilde alt çizgi sonuçları üretir ve katkıda bulunur veya tarih olur. Ancak şirketler büyüdükçe, genellikle “onları dansa kimin getirdiğini” unuturlar: herkesin katılımı, eşitlik, gayri resmiyet, pazar içselliği, cesaret, risk, hız, çeviklik gibi şeyler. Fildişi Kulelerinden çıkan politikalar, savaşları veren veya gelir getiren sahadaki insanlar üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir. Gerçek liderler, bu eğilimlere karşı uyanık ve mücadeleci olurlar.
Ders 4: “Profesyonellere meydan okumaktan korkma, hatta kendi alanlarında olsalar bile.”
Profesyonellerden öğren, onları gözlemle, onları öğretmen ve ortak olarak araştır. Ancak unutma ki, profesyoneller bile öğrenme ve becerileri açısından bir seviyeye gelmiş olabilir. Bazen profesyoneller bile kendi kendilerine yetinip tembelleşebilirler. Liderlik, herhangi birine kör itaatten ortaya çıkmaz. Xerox CEO’su Barry Rand, eğer yanında sana evet diyen birisi varsa, sizden biri gereksizdir diyerek çok isabetli bir tespit yapmıştır. İyi liderlik, herkesin evrimini teşvik eder.
Ders 5: “Asla detayları ihmal etme. Herkesin zihni donuk veya dalgın olduğunda, lider iki kat daha uyanık olmalıdır.”
Strateji, uygulamayla eşdeğerdir. Dünyadaki tüm harika fikirler ve vizyonlar, hızlı ve verimli bir şekilde uygulanamıyorsa değersizdir. İyi liderler başkalarına geniş bir şekilde yetki devreder ve onlara güç verir, ancak her gün detaylara dikkat ederler. (Jimmy Johnson, Pat Riley ve Tony La Russa gibi üst düzey spor koçlarını düşünün). Kötü liderler, hatta kendilerini ilerici “vizyonerler” olarak görenler bile, operasyonel detayların kendilerinin bir şekilde “üstünde” olduğunu düşünürler. Çelişkili bir şekilde, iyi liderler başka bir şeyi anlarlar: detayları takıntılı bir şekilde gerçekleştirmek, uyumu ve rehaveti doğurur, bu da herkesin zihnini dondurur. Bu nedenle detaylara dikkat ederken, sürekli olarak insanları süreci sorgulamaya teşvik ederler. İyi liderler, Quad Graphic’in Harry Quadracchi, Oticon’un Lars Kolind ve MCI’nin geç Bill McGowan gibi CEO liderlerinin duygusunu anlarlar. Hepsi bağımsız olarak liderin görevinin baş organizatör olmak değil, baş düzen bozucu olmak olduğunu belirttiler.
Ders 6: ” Deneyene kadar neye izin alabileceğinizi bilmezsiniz.”
Bu ifadeyi duymuşsunuzdur, “izin almak kolaydır, affetmek ise zordur.” İşte, bu doğrudur. İyi liderler denemeler için resmi onayı beklemezler. Dikkatli olurlar, düşüncesiz değil. Ancak çoğu organizasyonda yaşanan bir gerçeği de anlarlar: eğer izin için yeterince insanla konuşursanız, kaçınılmaz olarak “hayır” demesi gerektiğini düşünen biriyle karşılaşırsınız. Bu nedenle öğüt şudur: sormayın. Daha az etkili orta yöneticiler, “Eğer bana açıkça ‘evet’ denmediyse, yapamam” düşüncesini benimserken, iyi olanlar, “Eğer bana açıkça ‘hayır’ denmediyse, yapabilirim” inancına sahiptir. Bu iki bakış açısı arasında büyük fark vardır.
Ders 7: “Yüzeydeki görünümlerden öteye bakmaya devam edin. Bunu yapmaktan çekinmeyin, çünkü bulacağınızı beğenmeyebilirsiniz.”
“Eğer işe yaramıyorsa, tamir etme” sözü, rahat olanların, kibirli olanların veya korkanların sloganıdır. Bu, hareketsizlik için bir bahane, silahsızlanma çağrısıdır. Bu, bugünkü gerçekliklerin yarının düzenli, doğrusal ve tahmin edilebilir bir şekilde devam edeceğini varsayan (veya uman) bir zihniyettir. Saf hayal. Bu tür bir kültürde, ortaya çıkan sorunları çözmek için proaktif adımlar atan insanları bulamazsınız. İşte küçük bir ipucu: bu tür şirketlere yatırım yapmayın.
(Çeviren: Beyza Beyenal, tasam org)
Yazının tamamını okumak için tıklayın
